Делегирование (простыми словами): Суть, Примеры из истории и Принципы

Считается, что делегирование задач – это секрет успешного бизнеса. Если менеджер владеет этим секретом, он чаще и быстрее других достигает положительных результатов в управленческой деятельности.

Одно из важнейших правил руководителя звучит так:

«Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Именно поэтому каждому управленцу необходимо научиться делегированию.

Из этой статьи вы узнаете, что такое делегирование и почему оно необходимо руководству. На конкретных примерах вы увидите, как нужно делегировать полномочия, какую работу можно передавать, а что делать не рекомендуется. Вы поймете, какие распространенные ошибки руководителя, как можно их избежать.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого. При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников.

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы».

Все эти высказывания известных людей подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация. Компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями. Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку. Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

Еще один пример. Молодая пара открыла собственный интернет-магазин украшений ручной работы. В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы, занимались производством товаров. Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов. Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Зачем нужно делегирование

Некоторые руководители избегают делегирования по психологическим причинам. Они считают, что делегирование задач – это избавление от неинтересной работы, перекладывание ответственности, кроме того, гораздо проще сделать работу самостоятельно, чем обучать сотрудника. Однако такой поход в корне неверный.

Причины, почему оно необходимо:

1. Иногда физических и временных ресурсов управляющего не хватает на выполнение ежедневного объема работы. Поручая дела и задания работникам, руководитель может сделать больший объем работы и освободить время для решения более масштабных задач.
2. Подчиненные способны выполнять некоторую работу лучше, чем руководитель. Это следует поощрять – в том числе это заслуга управленца, если работники делают свое дело лучшим образом.
3. С помощью делегирования можно мотивировать сотрудников. Они участвуют в новой деятельности с дополнительными полномочиями. Этот опыт позволяет стимулировать их активность, повышает заинтересованность в результативности труда.
4. Делегирование ответственности помогает узнать возможности сотрудников, оценить уровень их профессионализма и потенциальные возможности. Персонал учится новому, получает новые навыки.

Рассмотрим на примере историю про Генри Форда, американского промышленника и изобретателя, владельца заводов по производству автомобилей по всему миру. Возможно, эта история – байка, но она действительно раскрывает суть делегирования.

Однажды Форд отправил всех менеджеров в путешествие по Карибскому морю на две недели. Возвратившись на работу, некоторые узнали о повышении, а некоторые – об увольнении.

Во время этого отпуска Форд следил за работой подразделений его корпорации, которые остались без направляющей руки. Если сотрудники продолжали работать в привычном ритме, менеджеры получили награду. Если работа отделов стопорилась, срывались сроки, значит, у их начальников не получилось наладить бесперебойную работу, и Форд их уволил. Они просто не умели делегировать полномочия или не думали, что это важно для бизнеса.

Какие бывают полномочия

Процесс делегирования заключается в передаче определенных задач и полномочий от руководителя подчиненному. Полномочия – это права использовать определенные ресурсы компании для достижения целей. В каждой организации, а особенно в крупных, можно выделить несколько разновидностей этих полномочий.

Линейные. Эти отношения строятся на иерархии. Руководство принимает решения, не спрашивая совета у других руководителей. Полномочия можно передать от начальника к сотруднику, а от него – к другому сотруднику. Так поручения доходят до человека, который и займется непосредственным исполнением.

Штабные. Это полномочия, которые носят консультирующие и рекомендательные свойства. Часто они исходят от представителя одного отделения компании по отношения к другому. Выделяют три типа штабных полномочий:

1. Рекомендательные. Сотрудник дает рекомендации коллегам из других подразделений. Яркий пример: старший продавец-консультант провел лекцию по общению с покупателями для продавцов из другого филиала. Формальной власти у него нет, но к его советам необходимо прислушиваться.
2. Координационные. Люди из разных подразделений принимают решения вместе. Это может происходить во время межведомственных конференций, общих планерок и других подобных мероприятий.
3. Контрольные и отчетные. Существуют подразделения, которые проверяют работу той или иной организации. К примеру, это аудиторы или отделы по противодействию коррупции в государственных органах.

Основываясь на масштабах полномочий, можно выделить две разновидности управления – централизованный и децентрализованный.

В первом случае руководство принимает большинство решений, в том числе касающихся работы высших звеньев.

Во втором случае начальство позволяет сотрудникам подходить к решению задач творчески и более свободно. Однако редко их можно встретить в чистом виде, обычно руководители разделяют задачи, позволяя творческий подход в одном деле, но в другом требуют четкого выполнения.

Что можно делегировать

Суть делегирования заключается в передаче определенных полномочий. Их можно условно разделить на три уровня:

1. Делегирование задания. Прекрасная стартовая точка и самый простой подход к делегированию. Вы выбираете человека и поручаете ему выполнение отдельных заданий. Пример: написание отчета, составление плана встречи.
2. Делегирование проекта. Группа заданий, которые направлены на достижение определенных задач и целей. Границы здесь шире, и ответственности больше. Пример: составление инструкции, опрос потребителей.
3. Делегирование функции. Подходит для руководителя с большим коллективом в штате. Функция – это несколько определенных занятий или проектов, относящихся к одному типу деятельности. Пример: организация тренинга или семинара.

Делегирование ответственности на другой уровень управления эффективно в случае, если оно не касается важнейших вопросов менеджмента компании в целом. Делегировать можно следующие полномочия:

• Рутинные и текущие обязанности, не связанные с планированием – это административная, бухгалтерская и прочая работа.
• Специализированные задачи, если работник является экспертом или разбирается в вопросе лучше других.
• Сбор материала для проекта, анализ предложений конкурентов и прочая подготовительная работа.
• Другие вопросы, которые никак не повлияют на развитие компании в глобальном масштабе.

Что нельзя делегировать

Неправильно выстроенное делегирование работы не приносит положительных результатов. В некоторых случаях оно может поставить под угрозу развитие бизнеса в целом.

Вот что нельзя делегировать в процессе управления:

• Вопросы, касающиеся стратегического планирования, которые редко обсуждаются даже на совете директоров.
• Рисковые дела и процессы, которые можно доверить только себе.
• Кадровые решения – проведением собеседований, наймом на работу и увольнением занимается начальство (в небольшой компании) или специальный отдел.
• Контроль за работой подразделений – если такие обязанности принадлежат руководителю, он должен сам проводить оценку и контроль, чтобы результаты были правдивыми и непредвзятыми.
• Срочные задачи, которые не оставляют времени на перепроверку.
• Поощрения от лица компании – грамоты, награждения и благодарности должны подписываться и вручаться руководителем, это повышает мотивацию сотрудников.

Пример. Владельцу сети гипермаркетов необходимо самостоятельно выбрать место под постройку нового магазина. Это решение, связанное с большой степенью риска. Неудачный выбор размещения может значительно повлиять на посещаемость, а значит, на доходность бизнеса. Выполняя подобные задачи высокой важности, обычный сотрудник может повлиять на работу компании в текущей или долгосрочной перспективе.

Принципы делегирования

Хорошему руководителю, желающему научиться делегировать функции и задачи, необходимо опираться на определенные правила, которые помогут сделать рабочий процесс более эффективным.

Выделить можно следующие принципы делегирования:

1. Делегирование функций рекомендуется производить только своему подчиненному. Не следует передавать задание работнику из другого подразделения (это возможно только при согласовании с его руководителем).
2. Чтобы делегировать полномочия, нужна цель. Если управленец не хочет выполнять свои функции или поручает их сотрудникам, чтобы казаться занятым и престижным, это не всегда приводит к ожидаемым результатам.
3. Функции должны быть выполнимыми для работника. Если руководитель уверен, что сотрудник не справится из-за занятости или недостаточных навыков, не следует передавать ему полномочия.
4. Важнейший принцип делегирования: передача функций и результат – это ответственность управленца. Если в итоге получилось не то, что ожидалось, значит, виноват именно руководитель – не подсказал, не объяснил, дал слишком сложное задание или выбрал не того сотрудника.
5. Мотивация сотрудника – немаловажный аспект делегирования. Положительных результатов не будет, если новая работа воспринимается подчиненным как лишняя, ненужная, неинтересная.

Как правильно делегировать

Некоторые управленцы советуют во время передачи функций сотрудникам пользоваться простым и понятным правилом – «Делегируйте все, что можно делегировать».

Однако далеко не все руководители могут самостоятельно и эффективно передать свои полномочия другому человеку. Ниже вы можете найти алгоритм, который показывает, как правильно делегировать полномочия.

«Что?». Сформулируйте, что именно вы хотите делегировать. Для этого проведите декомпозицию (разделение целого на части), выявите рабочие процессы, которые повторяются.

Это может быть, к примеру, анализ остатков товара на складе, заказ новых продуктов, проверка стеллажей и сверка сроков годности. Именно такие задачи можно делегировать подчиненным.

«Кто?». Решите, кому делегировать выполнение конкретной задачи. Определите, кто из сотрудников подходит по должностной инструкции, не забудьте учитывать меру ответственности как руководителя, так и подчиненного.

Оцените работу сотрудников, из коллектива выберите тех, кому вы доверяете, и кто, по вашему мнению, успешно справиться с задачей. К примеру, старший продавец-консультант из отдела сантехники сможет лучше и быстрее других сформировать список товаров фирмы, которая поставляет смесители.

«Зачем?». У каждого задания должна быть цель. Необходимо четко сформулировать эту цель и донести до сотрудника важность задачи. К примеру, вам необходимо подсчитать, сколько товаров одного вида осталось на складе и сравнить эти данные с показателями в программе.

Объясните сотруднику, что это нужно для того, чтобы понять, правильные ли данные забиты в программу и стоит ли заказывать дополнительную партию продукции в магазин.

«Как?». Объясните сотруднику, как необходимо выполнить определенные действия, учитывая собственные желания и запросы. Если вы хотите получить результат делегирования в форме отчета, не забудьте предупредить и об этом.

К примеру, если вы хотите, чтобы сотрудник самостоятельно сделал заказ, дайте все номера телефонов поставщиков и расскажите, каким образом нужно с ними работать.

«С помощью чего?». Расскажите об инструментах, которые помогут сотруднику успешно справиться с задачей. Если это подсчет остатков, объясните, как правильно работать с компьютерной программой.

Если это опрос клиентов, распечатайте инструкцию, которой нужно следовать (если такая имеется). В общем, предоставьте все, что может понадобиться при выполнении задания.

«Когда?». Не забудьте обозначить сроки и временные рамки. Решите, когда сотрудник должен приступить к выполнению, а когда необходимо сдать результаты.

Также учитывайте загруженность подчиненного – возможно, он просто физически не сможет выполнить задание. В этом случае необходимо делегировать полномочия нескольким работникам или решить задачу самостоятельно.

Как выбрать правильного сотрудника

Некоторые руководители совершают главную ошибку – передают задание «неправильному» сотруднику. Это приводит к тому, что не все цели делегирования достигнуты, что ставит под угрозу развитие бизнеса в целом.

Чтобы избежать этого, необходимо выбрать правильного сотрудника. Вот несколько правил, как это сделать:

1. Учитывайте характер и особенности личности работника. Нужно удостовериться, что он готов к выполнению задач более высокого уровня. При этом следует различать неспособность выполнить поручение и неуверенность в своих силах – в последнем случае можно создать правильную мотивацию (прибавка к зарплате, дополнительный день отпуска).
2. Подумайте, обладает ли сотрудник необходимыми навыками. Если он готов приступить к новой работе, но его знания недостаточны, скорее всего, вас ждет неудача.
3. Степень занятости. Если чрезмерно нагружать работника различными поручениями, эффективно выполнять работу он не сможет, причем не только делегированную, но и свою.
4. Если сотрудник высказывает пожелание роста в профессиональном плане, связанное с данным заданием, а также обладает необходимыми навыками, можно поручить ему это дело.
5. Учитывайте, долго ли работник находится в штате компании. Новичков перегружать не стоит, нужно дать им время и подождать, пока они освоятся.

Небольшой совет. Чтобы удостовериться, что работник сможет выполнить важное задание, поручите ему расширенную задачу в рамках его собственных обязанностей. Это поможет понять, готов ли он к более масштабной работе.

Пример. Продавец-консультант регулярно проверяет сроки годности, затем относит несвежие продукты на склад. Его обязанности здесь выполнены, однако можно дать ему задание самостоятельно списать эти продукты с баланса магазина.

Преимущества и недостатки делегирования

Делегирование функций обладает как краткосрочными, так и долгосрочными преимуществами, которые приносят пользу руководителю, персоналу и всей организации в целом.

Преимущества, которые получают разные участники процесса:

Руководитель: повышается степень доверия между руководством и персоналом. Если происходит работа в команде, делегирование работы помогает достижению общих целей и задач.

Персонал: развивает существующие, помогает приобрести новые умения и навыки. Усиливает мотивацию благодаря совместному достижению цели.

Организация: при грамотном распределении функций экономит финансы и ресурсы, повышает продуктивность производства.

Несмотря на ряд преимуществ, некоторые управленцы предпочитают не заниматься делегированием и видят в нем только недостатки. Чаще всего менеджеры сталкиваются со следующими аргументами против делегирования:

1. Руководитель не знает, что такое делегирование, он привык решать задачи самостоятельно и относится к этому как к чему-то лишнему. В этом случае следует изменить отношение, пересмотреть стиль управления, прочитать материалы на эту тему, созданные известными управленцами (например, книгу «Делегирование и управление» Брайана Трейси).
2. Руководитель уверен, что сделает работу лучше и быстрее. Однако следует поддержать персонал, потратить время на обучение, чтобы потом работа велась эффективнее, а мотивация работника повысилась.
3. Руководитель думает, что среди его подчиненных нет человека, которому можно доверить серьезное дело. В этом случае следует начать с небольших заданий, чтобы постепенно повысить компетенцию работников.
4. Руководитель любит делать все по-своему. Следует объяснить работникам предпочтения и стандарты качества, а не тратить время только на контроль за исполнением.
5. Руководитель считает, что эти задания и полномочия – лишняя нагрузка для персонала. Если это действительно так, попробуйте изменить подход к работе, ведь процесс делегирования может быть интересным и полезным как для компании, так и для сотрудников.

Часто проблемы, вызванные делегированием, возникают из-за незнания техники этого процесса, негативного прошлого опыта, боязни потерять контроль или авторитет, привычки делать все самостоятельно или недоверия к подчиненным.

В этом случае необходимо решить в первую очередь эти проблемы, и уже потом приступать к делегированию.

Ошибки при делегировании

Руководители, даже исправно соблюдающие принципы и правила делегирования, иногда сталкиваются с определенными проблемами. Чтобы избежать подобных ошибок, нужно знать, в чем они заключаются. Самые распространенные ошибки делегирования:

Делегирование на ходу. Необходимо тщательно продумать, какие способы делегирования вы будете использовать. Бывает так, что начальник передает свои полномочия «на ходу», встретив сотрудника в коридоре. Часто это бывает из-за желания как можно скорее выйти из контакта. Такое отношение к делу может привести к следующим последствиям:

• Задание будет понято неправильно, так как сотрудник не до конца вник в его суть.
• Приоритет выполнения заданий также нарушается – может получиться так, что важнейшие задачи могут быть отложены на потом.
• Сотрудник, как и руководитель, могут просто забыть о поручении.

Неправильная постановка задачи. Чтобы добиться определенной цели делегирования, в первую очередь необходимо правильно его организовать. Не забывайте объяснять степень значимости того или иного задания.

К примеру, следует объяснить сотруднику, что клиенты из списка, которым необходимо позвонить, имеют важное стратегическое значение для компании.

Неоправданные ожидания. Не стоит думать, что сотрудники самостоятельно догадаются и выполнят всю работу на «ура». Проводить инструктаж о должностных обязанностях – работа руководителя.

Работник должен четко понимать, какая на нем лежит ответственность, и за что он должен отвечать. В этом случае получится избежать многих спорных ситуаций и конфликтов.

Ошибка в выборе делегата. Случиться может многое – сотрудник переоценил свои силы, а руководитель мог ошибиться с выбором. Если такое произошло, необходимо вовремя заметить и устранить проблему (сменить делегата или помочь ему с выполнением). Именно поэтому важно контролировать выполнение задачи хотя бы на первых порах.

Нетерпеливость. Если вы знаете, как лучше сделать дело и постоянно подходите к подчиненному, мешая ему работать и указывая на недостатки, это определенным образом сказывается на его мотивации. В этом случае нет никакой гарантии, что работник будет успешно решать такие задачи в будущем.

Слишком хорошие отношения. Если у руководителя близкие отношения с коллективом, не всегда работники правильно реагируют на задачи. Хороший руководитель должен быть сначала строгим и справедливым, и уже потом добрым и лояльным. Необходимо не просить сотрудников выполнить что-либо, а давать четкие поручения.

Обратное делегирование. Это ситуация, при которой работники возвращают руководителю задачу, возложенную на них. Причин может быть несколько – сотрудник не хочет рисковать, он не уверен в себе или не обладает необходимой информацией, а руководителю необходимо, чтобы в нем нуждались или он не может сказать «нет». Чтобы не допустить обратное делегирование, следует понимать его принципы и алгоритм передачи ответственности на практике.

10 полезных советов руководителю

Существует множество аспектов делегирования, которые влияют на сотрудников, руководителей и компанию. Конечно, на первых порах менеджер не сможет контролировать все из них, но он может попытаться выстроить эффективную работу.

Чтобы результат превзошел все ожидания, воспользуйтесь следующими советами:

1. Учитывайте квалификацию сотрудника и предыдущий опыт работы с ним. Если он достаточно компетентен, не нагружайте его лишней информацией и позвольте самостоятельно принимать некоторые решения.
2. Материальная мотивация – это хорошо, однако не только деньгами необходимо побуждать работников к действию. В некоторых случаях полезно также вводить наказания за некачественное выполнение работы.
3. Используйте правило делегирования Брайана Трейси: «Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы».
4. При высокой мотивации, но недостаточной квалификации, руководитель может увидеть совсем не тот результат, на который он ориентируется. Это значит, что нужно тщательно выбирать сотрудников для делегирования.
5. Позвольте подчиненному выполнить задание самостоятельно, но не забывайте контролировать его деятельность. В дальнейшем можно проверять только результаты работы.
6. Помогайте сотруднику на всех этапах выполнения задания. Даже самые самостоятельные работники нуждаются в поддержке начальника, хоть и мотивационной.
7. Способы делегирования могут включать не только взаимодействие с людьми. Не стоит забывать про автоматизацию. К примеру, делегировать работу по планированию ваших встреч можно специальной программе-календарю.
8. Если сотрудник ошибается или выполняет функции не в полной мере, не судите по его личным качествам, а старайтесь разобраться по существу. Критиковать можно, но делайте это аккуратно. Просите не извинений, а объяснения причин, повлекших за собой ошибки.
9. Если есть такая возможность, делегируйте работу полностью, а не в виде небольших изолированных заданий.
10. Не перекладывайте на сотрудников только рутинную работу. Передавайте к выполнению задания и проекты, которые могут им понравится и будут интересны. Конечно, не всегда получится делегировать только такую работу, но иногда это полезно делать.

Часто задаваемые вопросы

Что такое делегирование своими словами?

Это организационный процесс, при котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение задач. Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий, чтобы обязанности могли выполняться эффективно. Другими словами, делегирование – это разделение полномочий путем привлечения подчиненных к ответственности за их действия.

Что значит делегировать работу?

Делегировать – это поручить другому человеку часть вашей работы, которую он способен выполнить успешно.

В каких сферах требуется делегирование?

Делегировать полномочия, ответственность и функции можно в коммерческих компаниях (от одного менеджера к другому), в общественных и государственных организациях (от руководителей к подчиненным, а еще от чиновников к руководителям ведомственных учреждений), в органах власти (передача полномочий власти от избирателей представителям).

Кто участвует в делегировании?

В передаче функций и полномочий принимает участие два человека: делегируемое лицо – тот, кто изначально должен был выполнять определенные функции и передает их другому лицу; делегат – тот, кто берет на себя обязанность выполнения функций и полномочий (это обычно подчиненный первого).

Какие функции можно делегировать?

Различные. Например, элемент делегирования – власть. Это передача права отдавать команду, распоряжаться и добиваться цели. Другой пример – ответственность, то есть обязанность человека выполнить поставленную перед ним задачу.

Как правильно делегировать задачу?

Делегирование полномочий происходит по-разному, в зависимости от стиля управления и усмотрения начальника. Подчиненный должен выполнять указания, данные ему начальником, а также положения организационной политики, правил и положений. Делегирование полномочий может быть устным или письменным, конкретным или общим. Также оно может быть адаптировано к различным обстоятельствам и деловым ситуациям, но всегда должно соответствовать основным правилам организации.

Какие цели делегирования существуют?

Делегирование повышает эффективность задач и приносит пользу организации способами, которые на первый взгляд не очевидны. Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий может увеличить доход организации и общую эффективность. Делегирование не только расширяет возможности отдельных сотрудников в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.

Какие плюсы для организации дает делегирование?

Делегирование дает людям возможность выполнять работу, к которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладывать свои таланты в работу, развивать навыки и способности, а также дает возможность менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокого уровня.

Что может мешать делегированию?

Препятствия передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя. В первом случае помехи могут быть из-за сомнения в необходимости выполнения функций, неопытности, несогласия с руководителем по поводу делегирования, нежелания подставляться и делить ответственность. Во втором случае помехи могу быть из-за опасения потерять управление компанией, страха перед конкуренцией с сотрудников, сомнения в компетентности подчиненных и неуверенности в положительном результате.

Заключение

В словаре каждого управленца должен быть такой термин как «делегирование». Ведь именно оно позволяет уменьшить нагрузку на руководство, сделать работу сотрудников более интересной и разнообразной, повысить эффективность деятельности каждого звена предприятия. Передавая некоторые полномочия, начальник увеличивает важность работы нижестоящих звеньев, повышает их занятость и результативность, делает бизнес более эффективным и прибыльным.

(3 оценок, среднее: 5,00). Оцените пожалуйста, мы очень старались!

Загрузка...